前言
合伙人这个概念，大家都不陌生。例如城市合伙人、战略合伙人等等名称如雨后春笋。究竟到底什么才是“合伙”，“合伙人”需要具备哪些特质，如何搭建大合伙人制度呢？
笔者认为成为“合伙人”，需要具备两个要素：能为公司发展提供价值、愿意与公司长期发展。从概念上来看，只要符合以上条件的利益相关者都可以称为“合伙人”。
笔者结合自身项目经验和实践，将合伙人按照纵向、横向两条线构建出“大合伙人”体系：
一、上游供应环节的合伙人
任何一个企业都有“进”和“销”，上游指的是“进”。原材料、服务来源无非是两种，一种是直接向生产商购进，一种是向贸易商购进。特别是在企业比较小的时候，采购不能上规模、采购成本较高，这时就需要联结行业内比较知名的上游端，以保障公司长期稳定的货物供应。
因此为长期保障上游供应，公司需要出让一部分股份，给到上游，形成利益共同体。非上市公司可以采用此种模式，而有上市计划的公司则需要清理上游的持股，以防形成“大额的关联交易”，而这恰恰是证监会重点审核方向之一（有兴趣者可自行查询海澜之家上市被否的证监会过会意见）。
二、下游需求环节的合伙人
“销”指的是下游。任何一个企业都不能完全实现2c的点状布局，借助渠道商、经销商十分必要。而渠道商、经销商又是公司之外的利益体，本身不为公司所占用，以往单纯靠销售分成的利益关系十分薄弱，除非公司在行业内非常有影响力或者品牌很知名。否则其他竞争对手一旦给出更加优惠的价格和条件，掌握客户资源的渠道商出于对自身利益的选择势必会倒戈。
因此在非自主掌握销售渠道的前提下，借助下游力量完成销售对公司的轻体量、轻资产运作是十分有利的。这时候公司可拿出一部分股份，用作对经销商的股权激励，一方面促进“业绩换股份”，另一方面促进经销商与公司互惠互赢，打造比“短期收益”更加有效的利益关系。
例如西姆在给五金机电企业汉固达的股权激励方案设计中，就采用了此种方式。通过全国范围内的“分仓”股权加盟的方式，吸引全国二十家在各省的龙头五金机电经销商作为五金机电产品的仓储、物流中心。通过加盟店的激励机制，不到一年时间吸引700多家五金机电零售商成为商城的加盟店，解决最后一公里和产品售后服务问题。
三、公司内部合伙人
（1）股东层面的创始合伙人
公司成立初始，3-5个人搭锅起灶，支撑一摊事情。就像蜀国的成立也是起源于“桃园三结义”，刘关张就是蜀国的创始人。因此最初的几个人就是整个公司的创始人。公司创立之初，大家凭着一腔热血做事，收益、利益都搁置不论。往往公司发展壮大后，大家对股份的事情就会越在乎，创始人股东内部最容易发生股权纠纷。
笔者认为，创始人均对公司从无到有起到了不可忽视的作用，创始人之间的关系要优先理顺，这样每个人内心才能舒畅、才能往一个方向努力。
（2）中高层的事业合伙人
一般我们说的员工股权激励，指的就是公司的副总、总监、经理等中高层核心岗位（可能还有核心骨干员工）。对于这个群体，合伙人机制、股权激励不仅能解决他们为谁努力的问题，还能促进完善公司治理，某些程度上减轻委托-代理风险。
而给予股份，也就意味着给予责任和赋予未来收益。当公司的发展与每个人的利益有关时，所有人都会“添砖加瓦”。例如西姆给中唐集团打造的案例，就是在公司还没有成立的时候就做好顶层设计。
（3）业务板块的运营合伙人
业务板块指事业部、分公司、子公司，通常适用于多元化的公司或集团化企业。因公司的发展方向有限、资源有限，不能对所有的业务板块都一视同仁，必然会有侧重。那么在自己的“一亩三分地”中，如何激发每个业务团队的主观能动性就尤为必要。
西姆在给金大地集团设计的合伙人方案中，针对酒店板块、物业板块、基金板块等针对性设置了符合这一业务形态的激励模式，从而发挥各个板块的积极性、为板块发展打造优秀的运营团队。
（4）业务单元的一线合伙人
业务单元指门店、经营单元等，通常适用于带有阿米巴、划小组织的公司。“麻雀虽小，五脏俱全”，小组织规模小，但职能全、数量多。如何激发基层业务员工的积极性，就显得尤为重要。
行业内比较知名的为永辉超市的门店合伙人和韩都衣舍的小组制。两者都是赋予小团队充分的责权利，制定好相应的收益机制，从机制体制上进行优化。
责任：确定销售任务指标
销售额、毛利率、库存周转
权利：
确定款式
确定尺码以及库存深度
确定基准销售价格
确定参加哪些活动
确定打折节奏和深度
利益：业绩提成
（销售额-费用）*毛利率*提成系数*库存周转息率（销售额完成率）
产品小组更新自动化：每日销售排名、新小组向原小组贡献培养费（奖金10%）
四、公司外部的合伙人
还有利益相关者，不跟公司的业务发生直接关系，但是能对公司发展提供资金、信息、政策辅助等支持。他们虽然不为公司的发展创造直接价值，但是能够为公司发展提供十分有效的助推作用。那么从某种意义来看，这些人短期内是公司的“合作者”。
西姆认为，对于资源方的合伙机制，侧重以其短期的、经济报酬为主。特别是考虑到这些资源未来的不可持续性、以及公司成长后对资源的依赖性逐步降低。给予股份，意义过重。
综合来看，公司如果成功，绝对不是大老板一个人的功劳，因此构建一套生态的、全方位的合伙人体系能够促进公司快速、稳妥做大做强。
对于股权激励，您是否有以下担心：
股权激励到底有没有用？
股权分给谁？分多少？怎么定价？
什么时候分？如何退出？
分了股份会不会影响公司经营？
分股份会不会威胁控制权？
员工成了股东会不会躺在功劳簿上不干活？
成为股东后干扰公司决策怎么办？
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西姆研究院第三十二期
股权激励落地实操班