闪电购创始人兼ceo王永森
互联网对传统零售的改造，有两个关键词：接管和重构。
传统电商是对耐用消费品的接管，像服装、3c数码、家电和日用百货等，消费频次低，客单价高，用户对渠道忠诚度高，可以用中央仓隔日达、次日达的方式配送。过程比较顺畅。
新零售我觉得是移动互联网对基础消费品，尤其是生鲜食品的全链路重构。像牛奶、水果、零食等，这些品类客单价低，高频，用户对渠道的忠诚度较低。它的特点是随时随地，需要就近服务、就近配送、就近履约。传统电商无法满足这样的要求。
新零售对生鲜食品进行全链路重构
闪电购是新零售的连接器
我把闪电购定义为新零售的基础服务平台，提供商。我们的做法是从c端规模化流量、规模化用户，规模化网点，然后再实现对上游产业链深度的定制，是c2b2b的模式，从链条上来说更加的精准。
闪电购提供的是线上线下一体化的系统。
我们所说的盒马鲜生，强的不是门店，而是商业模型，从设计之初就设定了一半用户来自线上，一半来自线下，它的生意逻辑是建立在线上，与传统生鲜商超是完全不一样的。
盒马鲜生支付宝会员店
我们的出发点也是从线上切入，为线下便利店量身打造系统，帮助他们在线上开店。经过三年发展之后才发现，线上线下得结合起来做，因为更大量的市场在线下，这需要整个产业链上各方紧密的靠拢。
在这个时代，没有公司能把全链条做完，肯定是大家合力来贡献，闪电购之前犯的错误就是，全链路自己做。
线下往上走，百联曾经做过百联到家，i百联，美宜佳做过每到家，都没有做起来，靠自己真不行。
也没有这个必要，因为在这链条里，每一方都很专业，线下擅长供应链体和网点建设，线上则是互联网工具能力，对用户需求的把握及运营能力。如果大家在一个思想认同下做好自己的事情，达到更高效的合作，会是一个多赢的局面。
我之所以说闪电购是个连接器，因为我们没有供应链，也没有流量，过去三年我们的主要任务是规模化线下便利店，积累了数万家门店资源。现在我们搭建起一个线上平台，把各方对接起来，让门店可以找到更好更适合的的货，同时享有各方流量，产商和品牌商则能够覆盖更多的门店，线上渠道则实现更高效的流量变现，第三方物流得到更高效的物流匹配。
打造超级便利店
我们把城市画成若干个半径1公里的格子，我们发现里面会有5、6家便利店，商品同质化严重，我们选择其中一家，跟其他几家竞争，淘汰他们，因为在这半径内，只需要一家就足以满足用户需求。
闪电购便利店app
闪电购的一站式中台系统“1号管家”，将从四个方面改造线下便利店。
第一个是流量对接。这套系统打通了所有的第三方流量，包括手淘、饿了么、返利网等等。接入闪电购的小店可以享受所有渠道的流量。我们不会把重心放在运营闪电购app上，用户不需要单独下载一个新的app来享受我们的服务，那不高效。
第二是营销会员系统，原来这些小店不具备会员营销的意识和能力，闪电购的系统能够把帮助他们沉淀所有的数据，每天、每周、每个月、每个季度，用户买了什么货、客单价是多少，什么时间来消费，数据都在里面。这里面有两个价值，一是帮助便利店老板知道有多少用户，而且是基于地理位置的用户，然后主动发起触达用户。第二，对于一个老板来说，便利店最大的成本是压货，现在有了这套系统可以帮助他做精准的库存管理，原来备半个月的货，现在可能就备三天五天。
第三是改造供应链。我们跟零售通、惠民网做的不一样，常规的品类我统统不做，只做差异化的品类。首先是四个，水果、网红零食、卤味，面包甜点。我们建立了一个开放式供应链平台，引入了年轻人喜欢的品类，比如面包新语、留夫鸭、幸福西点、三只松鼠等，这样闪电购的小店可以形成与其它门店差异化的品类竞争。
第四个是最后一公里的运力调度系统——闪电侠。对于小店来说，闲时他们有能力完成自主配送，但在订单高峰期，比如晚上6点到8点，闪电侠将为它匹配第三方运力，我们已经和达达、点我达、顺丰、蜂鸟等形成合作，他们都可以通过这个系统来承接订单，保证所有订单能够在30分钟内送达。
我们要打造的是一个“超级便利店”，它是便利店+卤味店+水果店+零食店的组合，这个店要随处可见，或许在淘宝、在饿了么、在钉钉、在ofo，只要有消费场景，就要让用户看到并享受你的服务。
但闪电购绝不仅仅是提供一套系统而已，系统是死的。
首先基于消费的场景，实时洞察用户需求，提供精准的需求对接。
闪电购便利店app
基于动态场景的商品展示
线下商超的动线设计、商品陈列都是非常精细化专业化的，每一个环节都需要非常清晰，所以调货架不是件容易的事情。但线上可以轻易做到，现在天气热了，冰棍放在了显眼位置。碰上下雨天，则及时放一把伞；到了下午两三点，是下午茶时间，我们摆放的是酸奶、水果、零食等；到了晚上八九点则是卤味+啤酒。零售不是简单的把货推到货架上，而是经过对用户需求洞察后进行组货。
其次闪电购也帮助商家做商品运营。目前我们周二做乳品日，周三做水果节，周四做卤味日，多个活动场景完成动销，获取更大的线上销量，更好的触达用户。
变化很快，决心是制胜法宝
我们之前专门服务于小店，我自己的想法是在中国的100个城市服务10万个便利店，搭建起一张离用户最近的零售终端网络。到去年四季度之后，我们发现，线下的连锁商超以及品牌连锁便利店更迫切的想要把生意往线上搬，这个时候闪电购的系统就可以为他们所用了。今天我们开始帮很多品牌做代运营，比如拥有两千家门店的来伊份，未来美宜佳、邻居和夏商都会是我们的客户。
对于这些连锁品牌，改造他们最大的难点是取决于他们是否有决心。用户消费习惯的改变在推动他们转型，这里面有三种情况，一种是主动需求改变，一种是半推半拉，还有一种是官网。
在我看来这是一把手工程，因为新零售的转型，需要寻求从系统、组织、人力、供应链全方位的改造。
所以我去谈品牌商的时候，都是跟董事长总经理沟通，每个人的立场不一样，只有一把手才会看三年、五年的事情。要知道他们在传统领域做了几十年的生意，惯性是极强的，现在转变，不摔跤不流血，怎么可能走得出来一条新路呢。
我觉得有决心有眼光的肯定会率先跑出来，可能一年内看不到数据上的结果，但到了厮杀的时候，率先起步的优势就会显现出来。
今后便利店业态会发生很多的变化，它的功能、商品、服务方式都会发生变化。有的店会变成仓库，有的店有体验的部分也有零售终端的部分，配送则会延伸到线上服务功能的变化。移动互联网对线下的改造速度，是pc时代的三到四倍。
整个大行业，今后最大的变化有三个。
一是存量的变化，传统的零售企业会积极转型，比如永辉，三江主动发起的改造。我们的看法是三到五年内没有线上化的零售企业会边缘，甚至消失。
增量市场的变化，线上与线下、线下与线下的零售企业之间的并购重组会加速，而且在接下来这三年会很激烈。
变量市场的变化，以新的视角和维度切入市场的新玩家，会搅动行业，他们会赋能传统的零售企业，传统供应链和生产环节，催生一些更加积极的变化。
未来五年间，这几股力量将会是一个焦灼竞争的态势。
当然我觉得所有变化的核心是围绕用户展开，因为用户活在手机上。